„Ihr baut Eure Fabrik!“​: Heavy Metal bei Siemens im Herzen von Berlin, ermöglicht durch Agilität

Der Standort Siemens Huttenstrasse war nach der Jahrtausendwende ebenso legendär wie gefährdet. Über einen gewagten Versuch, abseits von Hierarchie und Organigramm einer Werkhalle neues Leben einzuhauchen, und mit Selbstorganisation die legendäre „Siemens Huttenstrasse“ für neue Geschäftsfelder profitabel zu nutzen.

Ein kalter Freitagabend am Siemens-Standort Huttenstrasse: Auf dem Werkshof ist es ruhig geworden. Die Lichter hinter den Bürofenstern der Jahrhundertwende-Backstein Industriebauten sind um diese Uhrzeit weitgehend erloschen. Lediglich hinter einem Fenster brennt schwach eine Schreibtischlampe, die das Sprossenfenster-Band des Großraumbüros erleuchtet. Dr. Robert Harms empfängt mich an der Pforte in der Abenddämmerung, zwei Siemens Sicherheitshelme hängen an seinem Arm – einer davon für mich, denn ich habe mich angemeldet, um mir bei meinen Kollegen von Siemens Power Generation nicht nur Berlins, sondern vielleicht sogar Deutschlands spannendstes Fertigungs-Experiment anzusehen und erklären zu lassen.

Robert Harms und sein Kollege Ronny Grossjohann, Fertigungsplanungs-Experten bei Siemens Power Generation in Berlin, nehmen mich nicht nur mit auf eine Reise durch ihre spektakuläre Brenner Fertigung. Sondern sie erzählen – und dieser Teil interessiert mich ganz besonders – packend und selbst sichtlich bewegt, wie sie gemeinsam mit der geballten Erfahrungsweisheit ihrer Kollegen aus der Fertigung ihre Vision von Eigentümerkultur und Selbstorganisierung rein erfahrungsbasiert und ganz ohne Zutun von Theorien und Beratern – Schritt für Schritt – zum Leben erweckt haben.

Der Aufwand: 12 Millionen Euro Investitionen, zwei Jahre Denken, Experimentieren, Überzeugen – und ungezählte schlaflose Nächte. Der Ertrag: Jährliche Einsparungen in deutlich doppelter Höhe verglichen mit der Anfangsinvestition; Sicherung von Standort und Arbeitsplätzen, und vor allem anderen: Fertigungskollegen, die mit einer unbändigen Lust dabei sind, „ihre“ Fertigung kontinuierlich mitzugestalten, zu verbessern und sie – ganz Eigentümerkultur – als ihr persönliches Herzensprojekt zu betrachten.

So fing alles an: Eigentum verpflichtet – Eigentümerkultur auch!

Aber von Anfang an: Der in Architektenkreisen dank einer spektakulären Peter Behrens Halle weltberühmte Standort, im vorvergangenen Jahrhundert von der AEG als Dampfturbinenwerk gegründet, beheimatet heute die Fertigung imposanter Kraftwerksgasturbinen. Und erlebte aufgrund der standortbedingt hohen Fertigungskosten und des weltweiten Markteinbruchs der Energiewirtschaft nach der Jahrtausendwende kritische Zeiten. Schließlich stand der gesamte Standort in Frage: Metallverarbeitung in der Mitte der Startup- und Dienstleistungsmetropole Berlin? Für „Heavy Metal“ offenbar keine rosigen Aussichten in der Hauptstadt.

Es war etwa 2014, als sich die beiden studierten Fertigungsplaner – der eine relativ frisch von der TU Berlin promoviert, der andere erfahrener Insourcing Praktiker, erstmalig gemeinsam Gedanken machten, was man tun könne, um Produktivität und Attraktivität des Produktionsstandorts Huttenstrasse aufrecht zu halten. War dies ihr expliziter Auftrag? Nein. Aber hatte der Vorstand nicht zur „Eigentümer-Kultur“ aufgerufen? Da war es doch nur logisch, den Traditionsstandort durch eine intelligente Fertigungsstrategie erhalten zu wollen. Welche Komponente also, die heute noch extern bezogen würde, könnte man durch Insourcing nun selbst fertigen, um die Produktivität des Standorts zu erhöhen und damit die Kostenposition zu optimieren? Die Wahl fiel auf den Brenner, ein Kernkompetenzbauteil der Turbine, das Stand 2014 in der Huttenstrasse nur noch sporadisch selbst gefertigt, zum Großteil jedoch fremd bezogen worden war. Dieses Modul ist materiell wie fertigungstechnisch hoch komplex und gilt als leistungsbestimmendes Bauteil in der Gasturbine.

Schnell war die Entscheidung getroffen und der obligatorische Businessplan erstellt. Bei einer Höhe von 12 Millionen Euro entscheidet der Vorstand über die Investition – und versteht sich damit zu Recht als der Vertreter der Eigentümer, über dessen Mittel verantwortungsvoll zu verfügen ist. Die Kaskade sieht jedoch vor, dass nur solche Entscheidungen zum Vorstand vordringen, die sowohl vom Werksleiter als auch vom Businessunit Leiter freigegeben sind. Und hier standen zum Glück der Intrapreneure alle Zeichen auf grün – denn die unmittelbaren Entscheidungsträger zeichnen sich im Falle der Huttenstrasse durch ihren hohen technologischen Sachverstand aus und erkannten sofort das Potential der von einigen Skeptikern am Standort kritisch beäugten Idee.

„Und plötzlich hatten wir eine Freigabe über 12 Millionen Euro und konnten loslegen!“

Nun ging es darum, mit großer Projektmanagementkompetenz und Prozesstreue den „Bauplan“ für das Vorhaben mit Leben zu füllen. Zeitpläne, Kostenpläne, Netzwerkpläne: Alles dachten die beiden Enthusiasten vor. Und fanden Mitstreiter im Werk, die auf Basis dieser Pläne die neue Fertigung nun umsetzen sollten.

Doch was dann passierte, war zunächst eine bittere Erfahrung: Von April bis September 2014 – ein halbes Jahr lang – bemühten sich Robert Harms und Ronny Grossjohann augenscheinlich vergeblich, mit dem Projektteam in Bewegung zu kommen. Aber irgendwie fehlte der Drive. Und während kostbare Zeit ungenutzt verstrich, machte sich langsam Frustration breit:

„So bekommen wir die Leute nicht mitgerissen. Wir müssen herausfinden: Was bewegt die Leute? Wie treffen wir ihr Herz?“

Durch Beobachtung der Dynamik der Teams wurde schnell klar, dass die Reißbrett-perfekten PM-Pläne die Beteiligten nicht berühren, weil sie den Gestaltungswillen der Wissensträger unterdrücken. Mit dem „Wasserfall“ waren Eigentümerkultur und Agilität nur schwer vereinbar.

Erkenntnisse aus der Sackgasse: Verzweiflung macht manchmal mutig...

…und so entschieden die beiden Fertigungsplaner: Wir lassen die Leute sich selbst organisieren! Wir stellen lediglich einen Raum zur Verfügung und lassen einfach los. Grossjohann: „Und überall wo wir losgelassen haben, passierten plötzlich Dinge, die wir alleine nie geschafft hätten! Wir erlebten plötzlich hautnah die Energie und das Selbstbewusstsein der Leute, und begriffen schnell: Der Kern des Wissens liegt an der Basis. Je mehr wir losließen, desto mehr bahnbrechende Ideen kamen. Mitarbeiter, die vorher 20 Jahre schweigend an „ihrer“ Schleifmaschine ihre Arbeit gemacht hatten, diskutierten plötzlich lautstark mit, standen für ihre Ideen ein und übernahmen Verantwortung in den Diskussionen um die Gestaltung der Fertigung – und um 6stellige Budgetfragen!“ Und Harms ergänzt: „Nach einem halben Jahr erfolglosem Stillstand war es plötzlich nur noch unsere Aufgabe, den Freiraum zu schaffen und das Wissen der Leute zusammen zu bringen. Und nach einem Jahr haben wir plötzlich gemerkt, dass wir total agil sind!“

„Je mehr wir losließen, desto mehr bahnbrechende Ideen kamen!“

Etwa 12 Monate dauerte die Planungssphase, in der die Fertigungsmitarbeiter ihre Arbeitsplätze und Aufgaben selbst definierten und etliche Vorrichtungen erfanden, die die Abläufe leichter, schneller und effizienter machen sollten. Grossjohann und Harms verstanden sich in dieser Phase als Coaches und unterstützen die Teams in ihrer Konsensfindung – ganz ohne Zeitpläne und Controllingsystem. Wie haben sie das Timing trotzdem in den Griff bekommen? Grossjohann: „Naja, wie funktioniert es denn in der Familie, wenn einer nicht weiterkommt?“ Moderieren, informieren, für Transparenz sorgen, zuhören, alle mitnehmen – und immer im Dialog bleiben.

Das Erfolgsrezept: Der unternehmerische Mut der einen – und das Vertrauen der anderen

12 weitere Monate dauerte dann die Beschaffung der Maschinen sowie die Einrichtung der Halle bis zum Produktionsstart. Die Teams, die die sogenannten Cluster, die verschiedenen Arbeitsplätze in der Fertigung planten, mussten sich dabei auch weit aus ihrer Komfortzone bewegen: So entschied sich eines der Teams für eine innovative Maschine mit einem Investitionsvolumen von 750.000 €. Es bedeutete für das Team eine ganze Menge Mut, für diese Entscheidung einzustehen und die Verantwortung dafür zu tragen. Denn bislang hatten Mitarbeiter in der Fertigung, obgleich Experten ihres Fachs, keinen Zugriff auf Budgets und keinerlei Mitsprache bei der Anschaffung von Maschinen. Ein weiteres Beispiel: Einer der Arbeitsplätze, aus drei Anlagen bestehend, wurde offenkundig im ersten Versuch nicht ganz optimal geplant, und zwei Maschinenplätze sollten ausgetauscht werden. „Eine Neuaufstellung der Maschinen verursacht etwa 10.000 € Mehrkosten, da wir die Leitungen dann ganz neu legen müssen – bist du sicher, dass der Umbau nötig ist?“ Der Mitarbeiter, der den Umbau angeregt hatte, zögerte zunächst, denn es ist schließlich nicht einfach, die Verantwortung für eine solche Ausgabe zu übernehmen. Dann folgte ein entschiedenes „Ja!“. „Man konnte richtig sehen, wie motivierend es auf die betroffenen Kollegen wirkte, dass es uns ganz ernst war mit der Mitgestaltung, und dies auch bei wirtschaftlichen Entscheidungen konsequent umgesetzt wurde.“ Das Vertrauen in ihre Expertise und Entscheidungskompetenz war für viele der Werkskollegen eine ganz neue, aufregende, aber sehr positive Erfahrung – und trägt nach wie vor ganz entschieden zu Sinnempfinden, Verbundenheit und einfach mehr Spaß bei der täglichen Routine bei.

Erfolgsrezepte:

1.    Organisationsstruktur

Neu ist, dass die klassische Pyramide von Fertigungsmitarbeitern, Teamleitern, Gruppenleitern mit der entsprechend operativen Entscheidungskaskade nicht mehr mit den alten Rollen und Verantwortlichkeiten existiert, auch weil sämtliche technische wie wirtschaftliche Fragen nun von den betroffenen Fertigungsexperten im Cluster entschieden werden.

Es gibt zwar noch die disziplinarische Struktur, operativ jedoch wirken nun im Schwerpunkt zwei Gruppen zusammen: Die Fertigungsteams (Cluster) und die sogenannten Integrationsteams, interdisziplinare Expertenteams, die die Fertigungsteams qua Sachverstand fachlich bei ihren Entscheidungen unterstützten. Wichtigste, von den beteiligten Teams selbst definierte Arbeitsmaxime: Es gibt keine Hierarchien im Zusammenspiel zwischen Cluster und Integrationsteam.

2.    Encouragement

Beflügelt wird die Bewegung, die sich im Unternehmen derzeit auch in anderen Initiativen manifestiert, vom Wert der Eigentümerkultur, die seit einigen Jahren von der Konzernleitung proklamiert und damit gefördert wird: Dem Gedanken, seine Entscheidungen so zu treffen, als ob es um das eigene Unternehmen ginge. Überall im Unternehmen nehmen Kollegen diese Herausforderung an und loten derzeit wie Robert Harms und Ronny Grossjohann die so entstehenden Freiräume aus: Für ein besseres Miteinander, mehr Zufriedenheit, mehr Sinn und Verbundenheit. Und aus Sicht des Unternehmens: Für sachlich einfach bessere Entscheidungen, denn es entscheiden damit die Menschen, die einfach das tiefste Sachverständnis haben. Dafür ist das Vertrauen der Eigentümer beziehungsweise der Konzernleitung die Voraussetzung – und bedarf auf der anderen Seite ein ausgeprägtes Bewusstsein für die Verantwortung, die mit den neuen Freiräumen der Mitgestaltung einhergeht.

Herausforderungen:

Die klassische Hierarchie besteht bei Power Generation aus acht Stufen vom Mitarbeiter in der Fertigung bis zum Divisionsleiter. Die operative Verantwortung für alle Entscheidungen – technisch wie wirtschaftlich – nahmen bislang die Gruppen- und Teamleiter in den Fertigungen wahr; lediglich unterstützt von einigen Kollegen in der Fertigung, die punktuell mit ihrer Expertise beitragen durften, um maximal damit die Entscheidung zu beeinflussen, aber sie keinesfalls zu treffen.

Wer bis hierher aufmerksam mitgedacht hat, wird jedoch feststellen, dass es mit dieser Struktur kaum noch operative Aufgaben für Angehörige dieser beiden Ebenen gibt. Verständlicherweise empfindet manch einer von ihnen die neue Struktur als Verlust. Gleichfalls gibt es eine Reihe von disziplinarischen Vorgesetzten, die den neuen Freiraum als Entlastung wahrnehmen, um beispielsweise endlich Zeit zu haben für Strategie und eine Personalentwicklungsarbeit, die diesen Namen verdient hat. Mithin Themen, die in der alten Struktur vielfach überlagert waren von einer unüberschaubaren Vielzahl von Mikromanagement-Entscheidungen. Ein kluger Schachzug: Harms und Grossjohann laden inzwischen alle disziplinarischen Vorgesetzten ein, ihren persönlichen Arbeitsplatz in die „organisatorische Denkzentrale“ der Brenner-Halle zu verlegen, um gemeinsam mit Grossjohann und Harms an weiteren strategischen Entwicklungsprojekten mit zu wirken. Nach und nach entschließen sich Kollegen zum Umzug. Aber eines ist auch sicher: Vermutlich wird man nicht alle erreichen und überzeugen können. Doch auch für Beteiligte, die sich in der neuen Struktur nicht zurechtfinden, müssen Unternehmen Lösungen vordenken.

2.    Bestehende Prozesse

Konzernprozesse sind unausweichlich und notwendig, in Einzelfällen jedoch auch zeitraubend und teuer, speziell dort, wo sie das operative Geschäft durch aufwändige Entscheidungskaskaden bremsen. So stellt beispielsweise der unternehmensweit gültige Einkaufsprozess sicher, dass es ein sauberes Auswahlverfahren von Lieferanten gibt; verzögert jedoch in Einzelfällen zeitlich drängende Entscheidungen, worunter Lieferfähigkeit, Liefertreue und die gesamte Kundenorientierung leidet.

Der Einkaufsprozess ist mithin compliant, aber nicht agil. Ist er dennoch unausweichlich der einzig mögliche Weg? Hierin liegt sicher die größte Herausforderung von Konzernen: Gangbare Wege zu definieren, unter Wahrung der Compliance die operativen, agilen Aktivitäten nicht unnötig zu behindern. Und dort wo möglich zentralistische Prozesse kundenorientierten und marktgerechten Entscheidungsstrukturen zu opfern – unter Wahrung von Compliance, aber im Einzelfall auch für den Preis höherer Redundanzen im Unternehmen.

Kundenorientierte Organisationen werden diese Herausforderung zur Chefsache erklären und nicht dem Zufall oder sachfernen Beratern überlassen. Und sich auch hier die Chancen der Digitalisierung zu Nutze zu machen. Simulationen komplexer Prozesse können deren Relevanz in Bezug auf Compliance und Effizienz vergleichen und für jeden Prozess definieren: Was ist das Minimum an Konzernraison bei gleichzeitigem Maximum an Agilität der operativen Einheiten? Die hierdurch bedingte, kontinuierliche Veränderung wird zum Regelzustand. Kurzum: Totale Agilität in den Köpfen der Beteiligten, totale Agilität in den Prozessen.

Demokratie im Konzern wagen – dort, wo sie den größten Hebel hat

Wie agil muss ein Konzern wirklich sein? Ist es notwendig, dass der Vorstand von den Mitarbeitern demokratisch gewählt wird? Oder ist es entscheidender, auf Arbeitsebene den Menschen Sinn zu geben durch Mitbestimmung und Transparenz in ihrem unmittelbaren Arbeitsumfeld? Wenn man Selbstorganisation nicht einführen, sondern nur verhindern kann, dann geht es für die Entscheidungsträger in Konzernen jetzt nur darum: Barrieren aus dem Weg zu räumen, loszulassen und auf die Kompetenz der Vielen zu vertrauen. Ja, das heißt auch Kontrollverlust, und das ist nicht jedermanns Sache. Aber Ronny Grossjohann und Robert Harms haben selbst erlebt, dass es genau der Moment des Loslassens war, der bei allen Beteiligten das Feuer für die gemeinsame Sache entfachte. Und plötzlich ist Eigentümerschaft möglich, Einsatz mit ganzem Herzen und mit aufrichtigem Stolz für den gemeinsamen Erfolg – und zwar genau dort, wo im Unternehmen der Wert geschaffen wird.

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