Reinventing Siemens: Tanzstunde für Elefanten

Wittelsbacher Platz Hausnummer eins: 1825 errichtete Leo von Klenze das prachtvolle Ludwig Ferdinand Palais im Herzen Münchens, das heute, als Konzernzentrale der Siemens AG, liebevoll das „Rosa Palais“ genannt wird.

Vor etwa 25 Jahren betrat ich zum ersten Mal ehrfürchtig die heiligen Hallen des Traditionsunternehmens, das seit seiner Inbesitznahme durch Siemens im Jahre 1949, dank einiger wenig attraktiver Erweiterungsbauten der 60er und 70er Jahre, hinter der rosa Fassade ein unübersichtliches Labyrinth endloser, schlecht ausgeleuchteter Nadelfilz-Korridore in braungrau mit einer Unzahl geschlossener Türen verbarg.

In den letzten Jahren wurde der Standort mit großem Aufwand saniert und damit in die Gegenwart geholt. Das denkmalgeschützte rosa Palais steht noch. Doch dahinter öffnen sich nunmehr großzügige, lichte Atrien mit viel Glas und freiem Blick zum Himmel. Gläserne Balkone, schwindelnde Höhen, Luftraum und Transparenz, soweit das Auge reicht – ein futuristisches Opernhaus könnte kaum gewagter sein.

Luftraum und Transparenz: Vorboten von Agilität?

Ist dieser Bau – mit der mächtigen und prominent positionierten, tiefschwarzen Skulptur „Schwesterngruppe“ von Georg Baselitz in der Empfangshalle, schon das Symbol für einen „neuen“ Siemens-Konzern? Zumindest gibt auch der Anlass meines heutigen Besuches Grund zur Hoffnung, dass der Elefant zu tanzen beginnt, in diesen lichten offenen Räumen, sowie bei genauem Hinsehen gleichzeitig überall im Unternehmen. Und zwar in wohltuender Weise eben nicht als siebenunddreißigstes – oder siebenhundertdreißigstes (wer weiß das noch) „Changeprogramm“ vom Management verordnet, sondern von Intrapreneuren initiiert.

Was kann Siemens von SEMCO lernen?

Ich bin heute in diesen gläsernen Mauern eingeladen, praktisch beim Konzernvorstand um die Ecke, um mit einem illustren Kreis von Kollegen und externen Experten ein ebenso illustres Thema zu diskutieren: Inwieweit lässt sich eine Struktur wie die des brasilianischen Familienunternehmens SEMCO – demokratisch, selbstorganisiert, auf Augenhöhe – in einem börsennotierten, multinationalen Konzern mit 170 Jahren Geschichte, 320.000 Mitarbeitern, und einer deutlich maskulinen wie hierarchisch geprägten Unternehmenskultur realisieren?

Und die am Tisch Sitzenden sind keineswegs utopieverliebte Spinner: Eingeladen haben zwei verantwortliche Kollegen der Siemens Organisationsentwicklung; und eingeladen sind beispielsweise die Hüter der Regeln des Geschäftsverkehrs, aber auch jene Kollegen, die maßgeblich im derzeit spektakulären, selbst organisierten Siemens Holakratie-Experiment mitwirken. Sowie meine Person seitens HR/Learning & Development: Interessierte Enthusiasten allesamt auf der Suche nach dem konkreten Konsens, der möglich ist in einem Traditionskonzern, der sich aufgrund unverrückbarer Rahmenbedingungen maßgeblich unterscheidet von den jung-dynamischen Startups, die dieser Tage mit gewagten Organisationsexperten in aller Munde sind.

Transparenz statt Silo, Vertrauen statt Hierarchie

Es geht gleich zur Sache: SEMCO stellt eigentlich alles in Frage, was bei Siemens in 170 Jahren an Organisationskultur gewachsen ist – von der hierarchischen Pyramide bis zur extrinsischen Motivationssystematik. Vom Silo-Denken bis hin zum Regularien- und Reporting-Exzess eines börsennotierten Konzerns. Praktisch alle thematischen Sphären, die das SEMCO System anspricht, wären potentielle Einsatzfelder, um exemplarisch und experimentell, besser: flächendeckend und dauerhaft auch bei Siemens implementiert zu werden. Und die Teilnehmer eint die Lust und der Mut, konkrete Ideen auch mit „nach draußen“ in ihre jeweilige Einheit zu nehmen. Egal ob es um die Grundlagen der Vertrauensbildung geht, die Reduzierung von Kontrolle, des Selbstmanagements oder um das von SEMCO formulierte „Extreme Stakeholder Alignment“. Oder um das fünfte Element, die Erkenntnis, dass wahre Innovation eben kollaborativ ist – und damit jedes Silo-Denken als Hemmschuh für echte Innovationskraft entlarvt.

Veränderung? Kleine Initiativen, in die Breite getragen

Und es kann nur so gehen: Anhand von handlichen Initiativen Einzelner, die Freiräume ausloten, experimentieren und so die Ideen und Gedanken von Selbstorganisation und Agilität in die Breite tragen. Insofern herrscht auch Dankbarkeit, dass dieser Spielraum gewährt wird, beispielsweise von den Führungskräften, die naturgemäß oft noch der alten Ordnung angehören und daher in Zeiten individueller Zielerreichung bei knappen Ressourcen nicht überall gleich offen sind für Experimente, die nicht unmittelbar dem eigentlichen Abteilungsziel dienen.

Einige Stunden später und einige Ideen reicher hat jeder aus der Runde ein Thema für sich identifiziert, welches er experimentell in seinem Umfeld umsetzen will. Und ja, das geht! Kleine Pflänzchen werden mit nach draußen genommen und die Idee formuliert, wieder zusammen zu kommen und die Erfahrungen im Sinne einer Supervision gemeinsam auszuwerten: Was funktioniert bei wem, wie kann man die Aktivitäten ausweiten?

Sprache ist wichtig: Nicht „Top“ und „Bottom“ sondern „Drinnen“ und „Draußen“

In der Diskussion, wie im Falle unseres Konzerns die Umsetzung konkret aussehen könnte, spricht eine Kollegin wie selbstverständlich von „denen drinnen“ und „denen draußen“. Wir verstehen uns in der Erkenntnis, dass es schon sprachlich kein „Top“ und damit auch kein „Bottom“ (mehr) geben darf, denn schon darin liegt eine Wertung, die sich in einer zeitgemäßen Organisation eigentlich verbietet.

Besser passt daher das Bild, dass es eben eine Peripherie (draußen) gibt, Kollegen, die direkt am Kunden, am Markt, das Wissen generieren und Erfahrungen machen und als Experten davon ihr unternehmerisches Handeln ableiten. Und ein „innen“, nämlich Kollegen, die Stand heute (noch) steuern. Ob das immer so bleiben wird, steht sowohl mit den Ideen von SEMCO als auch mit einer holakratisch organisierten Struktur auf dem Prüfstand. Denn was genau zentral gesteuert werden muss, ohne die Peripherie in ihrem markt-/kundengerechten Handeln zu behindern, das ist das spannende Arbeitsfeld, auf dem wir als Konzernmenschen gerade unterwegs sind.

ESN als Trojanisches Pferd des Kulturwandels „von draußen“

Gleichzeitig taucht die Frage auf: Warum geht das jetzt plötzlich, crossfunktional und über die Grenzen von Abteilungen hinweg – nach Jahrzehnten des Silo-Denkens und der Sozialisation auf individuelle Ziele? Ein Rezept ist sicher unser Enterprise Social Network: Es bringt ungeachtet von Rolle und Rang ans Licht, wofür die einzelnen Menschen brennen, und bringt diese Gleichgesinnten zusammen. Darin steckt eine enorme Kraft für eine Organisation, verlangt den Entscheidungsträgern jedoch auch ein gehöriges Maß an Vertrauen ab – und die Fähigkeit und Bereitschaft, Kontrolle ins Netzwerk abzugeben.

Und dort, wo beispielsweise die Führungskräfte noch nicht ganz so weit sind, finden die Kollegen ihre eigenen Wege der Mitgestaltung. Beispiel heute: Zur Beschäftigung mit diesem Thema oder zu diesem Treffen wurde keiner der Anwesenden von seiner Führungskraft delegiert. Ganz im Gegenteil: Ein Kollege kam an seinem Urlaubstag zum Treffen, eine Kollegin flog auf private Kosten aus Berlin ein, die dritte brachte das „Catering“ von unterwegs mit. Dieses private Engagement erlebe ich in den letzten Monaten vielfach von Kollegen, denen es eben um die Sache geht. Und die vielleicht manchmal auch müde sind, sich in ihrem gelebten Unternehmertum intern zu erklären, weil sie einfach „machen“ wollen.

Die Symbolik der Körner

Zum Beispiel „Grains“: Ein interdisziplinäres, selbstorganisiertes Team von Enthusiasten oder auch Intrapreneuren aus sämtlichen Divisionen, Funktionen, Rollen, die alle genau dieses eine Ziel eint: Jenseits der großen Konzernstrategie Siemens weiter zu entwickeln: Mit Fokus auf den Menschen, auf Agilität, auf Zukunftsfähigkeit, auf Sinn und Sachorientierung.

Grains – Körner: Saatkörner, die, verstreut im Unternehmen, überall aufgehen und dort, wo sie wirken, Kollegen mitbewegen können. Eine schöne Vision, die Bewegung ins Unternehmen bringen kann, wenn die heutigen Entscheidungsträger das Potential erkennen und dort wo nötig auch Wege ebnen.

Heute hatte ich das Gefühl, mit Blick auf Mensch und Organisation hat im stillen Schatten prominenter, selbstorganisierter Startups und progressiver Konzernvorstände aus Untertürkheim, die Zukunft von Siemens auf eine leise aber sehr konstruktive Art bereits begonnen. Und diese Zukunft, um im Bild des historischen Ortes zu bleiben, ist vielleicht nicht rosa, aber lichtdurflutet und luftig dank der Menschen, die ihr Unternehmertum mit Mut, Engagement und echtem Herzblut auch gegen Widerstände vertreten. Unsere Vorstände, müssen derzeit immer wieder Antworten finden für eine künftige Welt, in der Elefanten nur tanzend überleben. Erarbeitet werden diese Antworten dieser Tage überall bei Siemens, an einem Tag wie heute auch in den gläsernen Hallen.

Vielen Dank Dorothee, Jakob, Mariola, Andrea, Tobias, Crystal, Edeltraud, Lenka, Franziska für den tollen gemeinsamen Tag!

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